如何激励项目团队成员前进,防止成员抱团怼项目经理的情况发生?

老师参考答案:

首先分析问题的根源,为什么项目团队成员会对项目经理不配合,甚至发生互怼的情况?

一、新任项目经理还没有梳理威信:如果是由于项目经理新上任还没有树立威望,那么可以通过团建、访谈的方式建立与团队的信任,并且通过自身的领导能力树立威望。

二、之前发生过矛盾:如果是由于项目经理与团队成员发生过矛盾,造成间隙,那么项目经理作为团队的领导者,应该开诚布公地就之前的问题进行坦诚的交流,对事不对人,矛盾双方要争取达成谅解。

三、团队中有刺头不服管:如果是这个情况,项目经理应该先私下与不服管的成员进行对话,避免公开矛盾,这样会损害项目经理的威信,如果没有改善,那么项目经理必须寻找机会将刺头清出团队,避免对团队造成破坏性的影响。

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一、先要知道为啥,管理有问题,方式方法有问题还是沟通或别的什么,搞清楚原因再有的放矢的改变,关心和认可是一样的,但利益只是一方面,无法度量也不一定适合所有的程度,如果遇到和这个项目经理合作就让人想死,估计再多钱也不一定行。

二、之前李敏老师说过一个。平时多点尊重别人。开会可以让他先说以表尊重,等他说完了再补充,既尊重老员工,补充的信息又能表明自己能力比他强。1、? 与团队成员同甘共苦,让团队成员能够认同你,在项目开展的过程中,和团队成员摸爬滚打在一起,在团队成员开发过程中,遇到较大的攻关问题时,想办法帮助其突破。加班比较晚时,可以一起吃个夜宵加深各自的关系。2、? 为团队成员争取合理的利益,比如项目奖金、优秀员工3、? 创造让团队成员进步、成长的条件,对于团队中资深员工,分配一些挑战性的工作,使其能力有进一步的突破。对于团队中的新人,如果项目经理是技术出身,则给予一些技术上的指导、引导,或者是优秀工作方法上的指导,让其获得成长。4、? 团队活动,比如体育活动、聚餐、K歌等,增强大家的凝聚力和相互了解,让大家的身心得到一定程度的放松。

三、了解团队需求,了解每个成员的特点,人多的团队总会有缺陷不是那么团结的,人多的团队拉拢分化,成小组管理。人少的不够积极团队就要找老板背锅。

四、还要多一些换位思考,及时评估队员工作甚至生活精神状态,在队员公开跟你叫板或未造成项目损失前,全力解决队员目前所面临的困难或压力,让其有归属感,逐渐建立对pm的任感。同时要强化自身带团队的人格魅力。

五、学习一下华为的做法,先僵化、固化、再优化,有些资深的PM到新团队看见流程缺陷就想动手改容易得罪人,先融入进去,了解好团队运作背景再动手优化不迟。打官腔是最容易撞枪口上的。

六、树好目标,确立制度,明确责任,强调流程公开,利益相关事项公平透明,鼓励激励与纪律约束相结合,自身技术实力与人格魅力相合;工作之余多交心多交流,像前面说的多聚餐多锻炼多游玩等组织集体活动,逢年过节生日结婚之类给个红包什么的,我就不信还会有什么人会抱团来搞无谓的对抗。

七、团队里每一个人都有自己的私心和以自我为中心的欲望。当“私心”和“自我”在一个团队中占有优势时,那么这个团队是一盘散沙。要调动团队每位成员的积极性,了解每位成员的需求做出相应的激励:物质激励与精神激励相结合,物质激励不能单独运用 运用不当它会造成员工的贪念,在以后工作中付出的努力得不到相应的物质奖励就会对领导者产生不满乃至跳槽。建议物质奖励不使用金钱,荣誉上的东西更能加强其自信心。(比如:一个笑脸胸牌 一个奖状 一个证书或是其他有象征意义的物品。开会时每个人逐一高喊出自己的口号或边跑边喊。然后一起高喊团队的口号放纵一下自己。营造一个亢奋的氛围,这是团队的士气。可以借鉴一下传销的那种疯狂的精神)会后领导单独谈话了解需求进行单独激励。交谈是最好的方法。

八、就像我们这边有个激励措施,每次项目迭代好了以后都会给组里1-2个优秀表现的在总结会上发奖状。 然后还会邀请公司中高层的领导来颁奖。 这样花费也少,激励效果也好。 而且还能让领导知道底下在忙什么,辛苦什么。 一举多得。

九、透明,公平,沟通,换位,最后的最后,还是物质激励最实在也最管用…我们一般拉成员进项目,开始都会明确项目是否有激励金,这样大家开始也都有动力些。

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十、一些关于员工激励的建议,例如:①建立开放式工作环境,记得原来看李开复自传貌似提到过Google的工作环境是开放式的,很方便各个部门之前的交流,其实也有理由增进了解改善关系,有利于员工之间的相互促进与激励。②为员工制定职业生涯发展规划,提供免费的员工培训,可以提高员工素质,降低员工流失,增强员工对公司的忠诚度, 对未来有一定规划的时候更能激发员工潜能。③员工参与公司决策,增强归属感,也能更了解公司政策和走向。④鼓励员工提建议并及时采纳。

十一、获得项目团队中有威信的老员工的支持、及时与有意见的项目成员进行长时间畅谈等措施可防止成员抱团怼项目经理。

十二、报团怼,要分析原因如果真是自己做错了,要坦率承认错误,可以请大家吃个饭啥的。如果是有人别有用心,那就要当心了,可以把团队划分成三类人,第一类人是刺头派,要严打,最好踢出队伍,杀鸡儆猴。第二类人是跟风派,要把处理刺头摆在他们面前,这就是下场,使他们不敢跟风。第三类人是中立派,无所谓怼不怼,可能被人挑唆,这类人需要拉拢,可能由于误会所致。

十三、针对员工激励的方法感觉也是和我们做PM的一样,包括软方法和硬方法;软方法当然就是平时多关注员工状态,有问题可以多谈一下话,私下多沟通下,将关系搞得融洽一点;那硬方法当然就是奖罚明确,做错了就是罚,做的好就是奖励。

十四、树好目标,确立制度,明确责任,强调流程公开,利益相关事项公平透明,鼓励激励与纪律约束相结合,自身技术实力与人格魅力相合;工作之余多交心多交流,像前面说的多聚餐多锻炼多游玩等组织集体活动,逢年过节生日结婚之类给个红包什么的,我就不信还会有什么人会抱团来搞无谓的对抗。(这个很好呀)。

十五、一方面应提高项目经理的人际关系处理、沟通、领导力等软技能,另一方面应加强项目管理知识的普及培训和团队成员的职业成熟度,在项目管理工具和技术的应用中让项目成员感受到项目经理的专业性和用处。

十六、领导和下属之间本就隔着一层看不见摸不着的屏障,下属畏惧的是领导的位子,有些会有不安全感,所以才会报团,可以适当用绩效考核等手段来使他们彼此之间产生利益关系,然后分而治之。

十七、我的看法是:

1.像一般的中小企业居多,建立开放式的工作环境需要公司的上层领导,以及基层员工都有较高的素质和大家对“开放式”带来的好处认知,和正确的利用,这个对于员工和领导的要求比较高,能做到这样的企业比例并不高。2.为员工制定职业生涯发展规划,这项活动对于职能部门,也就是人事部门的功力是非常考究的,而且从无到有,需要非常多得部门进来参与并且能够得到各部门上级领导的认可,和配合。3.员工参与公司决策,确实不太现,实与其这样说不如说,让员工有知情权,这样会更加符合现实项目情况,并且能够提升员工的参与,和被重视感。4.鼓励员工提建议其实是很好,也能达到的,但是及时采纳,绝对是不可能的,只能说在提出建议后,能够及时给予回复,能,或者不能,为什么能,为什么不能。

十八、抱团怼项目经理的情况发生的话,一般是在因为项目经理的原因导致项目失败或方向明显偏差。 项目经理一意孤行就会引发抱团怼。

十九、曾经作为组员参与过。 项目经理不懂技术,找到组内技术大牛制定项目框架和工作计划。 大牛按照自己水品制定计划,并挑选新潮尖端技术。 然后项目经理全组强推工作计划。 最后演变在项目总监面前全组抱团怼项目经理,除了技术大牛。项目经理死抱pmp做事,项目成员最终大换血 大扩充。

二十、1.强调团队是一个整体,项目成果不是某一个人的功劳,而是大家共同努力的结果。虽然职责分工不同,但目标是一致的,都是为了做好共同的项目。2.说明项目经理是为大家服务的,主要责任是协调各类资源分工合作、扫除影响项目前进的障碍、推动项目按照既定目标前进;同时,项目经经理是团队成员的资源,如果团队成员碰到无法解决的问题、有需要协调的事,都可以申请项目经理这个资源。如果项目出了问题,项目经理会负主要责任。3.平时多关心员工的需求,找合适的时机帮员工争取更多的福利;在职权范围内帮加班的员工调休。4.出现问题时,要抱着解决问题的态度,而不是追究责任,少一些责备,多一些体谅,带领团队成员积极解决问题,及时总结经验教训,对事不对人。5.加强团队建设,为员工的职业发展提供指导建议、制定培养计划、有针对性地提供相关学习资料、组织交流会和培训、聚餐。6.与团队成员同甘共苦,陪着项目组成员一起加班、为大家点餐。7. 让团队成员参与计划编制工作,激发大家的责任感和主动性:制定项目里程碑计划时,将公司的成本控制要求和用户的时间节点和质量要求告诉团队成员,大家共同商定一个可行的计划,给出共同承诺。8.在工作中,既要尊重和鼓励不同岗位的工作人员,也要充分体现自身高超的项目管理水平,在团队中树立专业的形象!9.与团队成员保持沟通顺畅,营造“公平竞争 精诚合作”的和谐的团队氛围。

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二十一、一个项目,交给不同的项目经理,可能会有不同的结果,这也说明项目经理很关键!项目中的任何问题也可理解为管理问题,项目经理的确应该首先自我剖析!

二十二、这个问题很纠结啊。首先应该看项目经理的性质,是实力派,还是领导的关系。是关系 我觉得应该怼。如果是实力派,使用小计谋,例如薪水、工作任务繁重程度等方面去使员工没精力去怼,然后多搞团建,找清楚被怼原因,真的是自己问题就改正,不是的话 引导老员工从新看待问题。

二十三、如何有效的激励员工,在不同的组织方法不同,效果也不同。强矩阵或者项目矩阵,可从上之下进行管理,搞定上层,争取来团队利益,让成员有动力有目标,不仅有物质上粮食还要有精神粮食。弱矩阵或者平衡矩阵,项目经理权力不足,使用的手段多是充实精神粮食,一个项目能提升多少能力,会获得多少机会,多是依靠软实力。所谓手里没米难养成小鸡,要充分审时度势,利用领导威力,动用各种手段,旨在促成项目顺利推进。

二十四、如果pm空降,比较容易产生报团怼,团队成员害怕新官上任三把火,乱改流程,这个时候最好还是先观察,了解情况,谈心,请客吃饭,再慢慢修正,温水煮青蛙,润物细无声…先期态度放低点。

二十五、其实,这问题分两层面,一方面PM的工作分解和工作安排合理,项目进度和质量等度量指标区间合理。另一方面,团队建设够,能识别各个成员的需要和优势。

二十六、成员抱团说明项目经理有些工作没有做到位,员工认为项目经理不能给他们的工作带来方便或者是带来好处他们就会对着干。 让每个团队成员都有团队的意识,帮助他们来解决他们在项目中遇到的问题,一次两次你就会取得他们的信任。如果恶化到一定程度,先搞定容易搞定的 ,再搞定不容易搞定的。只要有人能跟你走就说明情况 没有恶化到不可收拾的地步。一个团队里有支持你的有反对你的还有持中立态度的。先巩固支持你的在争取中立的最后反正你的也会跟你走。

二十七、还是看团队成员的风格组成。感觉要是年轻人多的话,其实每个人都特别独立,有想法并且自我中心。这时候就得理解成员们的需求在哪,要啥给啥了。要钱的给奖金,要成就的给挑战,要稳定的给时间,人心真的挺难取悦的。怎样激励项目团队成员前进?争取领导和公司的支持。团队建设,设立目标,画饼。让每个团队成员都体现自己的价值有存在感,不积极的人也要多拉拔。奖励积极的人,拉拔一下不积极的人,尽量不要有人掉队。平常多关怀,了解团队成员的生活和工作,解决他们工作生活中遇到的问题。让他们觉得是在为自己做事情。项目中,成员遇到问题,项目经理要能顶上解决掉。维护团队的利益。

二十八、1.设定团体目标,确保目标一致;2.私下找成员了解原因,做好反省;3.如果确实是问题,及时奖励;4.平时多做些团队建设。

二十九、总结几点,1.、为团队成员谋福利,关注他们的工作生活需求,2、项目经理跟大家一起共进退,加班,吃饭,解决问题,团建活动增加交流培养感情。项目中大家给我上和大家跟我上是两码事。3,奖惩即时,不是一定要求是物质的。

三十、对员工的问题要及时指出,并帮助他提升自身,在领导面前多反馈员工的努力,争取公司对员工的奖励和升迁。

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三十一、激励项目团队成员前进的策略:1、从项目团队角度需要建立金字塔式的团队模型,并推出以贡献为基础的,主观与客观相结合的绩效考核模式;2、从职业发展角度需要消除论资排辈的风气,即使是初级成员,只要对团队贡献大,也会有机会担任重要职责;3、从项目创新角度推出创新激励计划,大力鼓励团队进行持续改进和创新,为了客户带来额外的商业价值;4、从目标达成的角度需要为大家安排一些娱乐活动,以此丰富团队成员工作以外的生活,并提供了更多互相沟通交流的机会。

三十二、有没有职权都可以激励团队成员,需要使用项目经理的人际关系技能,领导力,团队建设,激励,沟通,影响力,专家角色,建立信任,管理冲突,好的决策,教练技术。

三十三、项目经理要有人格魅力,要保持神秘感。如果下面的人抱团,所谓擒贼先擒王,先把团长搞定,能收的就收为自己用,不能收的对着干的,直接想办法整走。

三十四、1.平常工作中多为团队成员考虑,让大家实实在在感受到项目经理可以帮助他们。但也应该要稍露锋芒,哪些是项目经理绝不妥协的。软硬兼施。2.通过团建和为大家争取福利,拉拢人心了。3.尽可能打造系统或者通过工具提高团建效率,方便大家。

三十五、若群怼项目经理 多角度思考 1 是不是项目经理有失公允 2 管理水平低下 造成大家意见多发 3 个别成员故意捣乱 … 只有对症处理才能解决问题。

三十六、首先了解公司赋予项目经理什么样的权力,公司的组织架构决定了项目经理责权利。项目经理不是官位而是一个责任大权力小的服务gang 位,一定要用好项目经理的硬实力和软实力。了解每个队员的个性,优缺点,尊重毎个人,团结每位队员防止被架空。

三十七、第一我觉得建立团队信心很重要;项目经理拉起来一个团队,临时性的比较多,各种磨合也很多,冲突在所难免;从PM的角度看,是内外需求搜集的不到位导致;从公司的层面看,能解决问题营造利益的才是好的团队;那么首先PM要有信心,这一点我崇拜的是李云龙式的管理。第二点,是项目的仪式感;让团队成员有种存在感和自我的成就感很重要,人一旦有了仪式感有了承诺感,那么我觉得再多的怼而是推进项目进行的有利方面,这一点我崇拜的是日本式的家族管理。第三点,从马斯洛的需求层次来看,人的自我实现虽然是最后一层,但是我觉得也可以是第一层;有时候自我实现的意义远超过一切;这一点,我崇尚是欧美部分真正做到以人为本的企业管理规则。

三十八、项目经理要多和团队沟通,了解团队成员的状况,根据他们的不同需求给予不同激励,另外如果成员抱团,就一定会有领头人或者核心人员,项目经理要处理好跟这个人的关系,首先满足他的需求,和他一起带着团队往积极方面发展。

三十九、根据不同人的性格,分开沟通。对于能力强个性强的人去融入他的兴趣爱好,能更好的沟通。对于能力一般的要给他指导方向帮助他提高。在一定的时间要给点甜头。

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四十、1.和组员处好关系,亦师亦友,引导他们,而不是站在他们的对立面。2.区分培养成员能力,知人善任。

四十一、我觉得,主题应该是激励团队前进吧,被怼应该就是团队共识不一致。既然是激励,及时 对好的事情给予赞赏和认同,人都是喜欢听赞扬的。阶段性给出可落实的奖励,说一百句好都不如一次奖励来得实际。组织团队共同学习,团队建设需要共同进步,不可能一开始就要求大家工作到位。总结,胡萝卜要有,能力也要指导。

四十二、首先确定自己是团队成员之一,不要跟成员打官腔,管理者也好,领导者也罢,想要做好项目,先想办法做好团建,让团队成员信服你,不论从哪方面,被怼之后先从自身出发,找找原因。

四十三、我觉得项目先要有目标,宣导,每次开会确定,项目经理要有责任感,该你担责就担任起来,不能瞎推责任,按实际操作项目。

四十四、遇到这种情况。1、要先从自身找原因。2、提升自己的能力能让成员有信服的能力。3、和团队能打成片。4、能为团队挡风遮雨。

四十五、1、严以律己,宽以待人;2、用专业表现换取队员的信任;3、分享一些项目背后的故事;4、目标导向,强调其工作的价值;积极恰当帮助他们,在遇到困难时;5、面对问题,及时处理并总结经验,提高团队的信心和凝聚力;6、善于借力,保持高层一定的参与;7时刻保持主动,不骄不躁。

 

 

 

参考链接:

http://www.pmleader.cn/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=9&id=614794

 

 

 

 

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