讨论问题:团队绩效考核如何制定?如何设置奖惩?

从企业、组织角度来看,团队绩效是以团队的项目绩效作为基础。而确定项目绩效,要在项目开始之前先确定项目绩效目标,待项目结束时来评估是否达成了既定的绩效目标。首先,企业应该建立完备的组织级绩效考核体系,从项目立项开始如何预评估,在面对项目过程中各种情况是否需要奖惩,以及在结项时的最终评价,都是需要针对不同行业、不同企业文化进行客制化分析。举个例子,某甲方企业的项目绩效管理方式是这样的:在立项阶段会按照项目需求的战略意义、技术实现难度、工作量等条件因素,由专家组进行匿名评价,确定项目积分;在项目进行过程中,根据项目是否按规定按时交付产品、代码质量、测试缺陷率、上线运行质量等多种因素进行考评,在项目结项时依据项目的CPI、客户满意度等进行最终评估,得到项目最终绩效积分。到年底的时候团队绩效就是把当年所有项目的积分累加,按照排名转化为绩效奖金。这样的绩效考核机制能够激励团队既能保证多劳多得,又有对过程质量的要求,是一种正向的引导方式。

从项目经理角度来看,要对团队成员进行绩效考核的话,可以按照项目组成员的能力高低、工作态度、交付质量等方面因素综合考虑,尽可能从客观角度进行评价,并且事后要对有落差或绩效差的成员私下访谈,帮助发现问题原因,正向指导鼓励。

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一、首先定制度定绩效得合情合理;既不会指标过高,只是让大家看的;又不会过低;白拿;绩效主要目的  我觉得在于让大家更有冲劲,增强团队凝聚力;然后可根据新老人以及既能水平  合理制定绩效。

 

二、热火朝天的项目和不温不火的项目可以设置项目的难度系数。

热火朝天的项目,难度系数设置稍微低一点,绩效考核乘以难度系数,  用一个综合的公式去考量。公平、公正、多劳多得。所以我觉得平衡计分卡进行绩效考核也是有必要的 把学习指标也作为一种考核指标 而不仅仅是财务指标。

 

三、大体来说可以跟员工的出勤和表现挂钩,然后如果对于特殊岗位,比如销售,就以业绩达标程度来评判,如果是技术岗位,可以以工时来判定。

 

四、还是要以结果为导向。因为只要过程是合法合规的,如果结果好,那考核也肯定应该好。否则考核失去其最重要的意义了。
在确保结果导向的前提下,可以适当考核一些过程是否完全合规合法,但不建议对过程的考核的比重超过对结果的考核比重。否则有本末倒置之嫌。

 

五、我个人认为这个人工天数一定是估算的,不知道是否有pmo部门,建议可以找多个项目经理来评估,减少人为主观性,同时计算指标要根据实际情况灵活一些,其实简单说项目经理就可以当做是个包工头,他做一个成本中心,公司按照各个项目给奖金包,按照项目阶段发放奖金,项目经理按照项目管理去执行,到达项目目标,最后成功验收这个项目,就可以拿到全部奖金包了

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六、要分为量化和主观两大部分   另外 团队主管和客户各占一定的评分比例; 奖励视项目收益而定 惩罚依事情严重度进行。

 

七、如果是像我们做软件实施的项目,一般会按项目的实施阶段客户盖章确认的项目文档对项目总体绩效进行考核,具体到项目每个人,这个相对来说项目经理有较大的话语权。

 

八、考核其实在国内有些被简化了,别人是KPI管理,我们直接简单粗暴到几个指标,真正执行起来还是看主观判断,考核合理量化做的不好。

所以指定考核指标一定需要因岗位而定,并且有利于执行,并且需要量化。

奖惩一定要分明,奖励要求不能过于苛刻,要是那种一般坚持大家都能做到的。惩罚就是原则性问题,一定要有力度,严格执行,否则原则就没有底线了。

 

九、这得分工种吧,得看她是做销售还是写代码?如果是信息系统运维的话,排第一得当然是客服满意度。个人能力,排错纠错,解决问题的实际工作,我觉得应该排第二。让客户满意,又能创造项目的员工,才是受欢迎的员工。

 

十、其实绩效管理在企业与项目团队,都得到普遍应运的。绩效应该是量化的,但对绩效管理来说,我们所要做的工作不只是有量化一项,除了量化,还有许多非量化的工作值得我们去关注,包括沟通、指导、改善和提升等等。如果把过多的精力放在考核指标的量化上,势必会误导我们努力的方向,破坏绩效管理的整体性和系统性,脱离了绩效管理的过程(领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等)来谈量化,即使量化了也不能做好绩效管理。

 

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十一、这方面其实对于任何公司老总来说,员工的KPI直接指向为公司对该员工的投入产出比是否合理。项目经理作为一个项目的总经理,直接对项目的质量、成本与进度负责,项目的产出物首先是该项目为公司创造的总收益,另外是以顾客满意度为中心的相关的无形效益。

 

十二、奖惩制度与严格管理相结合,严密的考核为依据。在奖励上要针对员工对公司的贡献大小,而采用不同的形式奖励;对违反公司规章制度,给公司造成经济损失和不良影响的员工,要给予严肃处罚。

 

十三、我们是这样的,把绩效评分按级别,强制等级的占比,越优秀的就得满分,之后按线性打分。如可分三个等级,ABC,强制A、B、C等级的占比,越优秀得分就越高,可以在内部形成有效、良性的竞争。

十四、用自动化工具实现打分,根据任务难度设计一些权重值。工具考核可以实现大家无歧义,当然会有弊端,但我觉得管理的艺术是水至清则无鱼,多少要给下面人留些空气的。只要下面人不太过,就可以睁一只眼闭一只眼。

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十五、我认为可以设定一个基本奖励,如果没有达成既定目标,按比例减掉一定奖励额,如果超额完成则增加一定比例的奖励额。

 

十六、考核主要内容:
  绩效指标完成情况、公司制度执行情况、临时任务完成情况、企业文化贯彻情况和部门及团队建设情况。

 

 

绩效考核包括三个层面的含义:
    1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评,并使考评以及考评之后的人力资源待遇管理,推动企业经营目标的实现;

    2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分,它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评;

    3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的这个能力、态度和业绩,进行一事实为依据的评价。

 

 

 

 

 

参考链接:

http://qz.aura.cn/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=27&id=1025

 

 

 

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