团队成员不配合,不把项目经理当回事怎么办?

  老师参考答案:

  作为项目经理,要能够展现自身的价值

  从团队成员角度出发,他们一方面希望项目经理能够帮助他们解决困难、排除障碍;另一方面又不希望项目经理过度控制、束缚手脚,

  我们就可以从这两方面着手

  例如我们可以和团队成员沟通,了解他们在工作中遇到的困难(如技术类、协作类),并协调相关资源予以解决

  而在监管部分,项目经理需要结合实际情况,适当程度的“抓大放小”,例如每周五下午召开半小时左右的周例会,会议的主题是本周的计划执行情况、下周的计划内容、存在的风险和问题,让每个人都知道项目的实际情况

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  自认为最精彩的答案:

  处理思路:

  步骤1:当项目经理察觉到这样的情况,首先是要想办法了解因果,团队成员不配合一定是有原因的,找到原因才好对症下药,例如是因为团队成员都是老员工,自视能力高,项目经理是新兵蛋子,不服项目经理。又或者是项目组成员对项目经理的做事方式不认同等等。讲道理来容易,实际操作起来也不简单,同时针对不同的原因,项目经理处理的方法也不尽相同。除了特殊原因外,正常的第一步肯定是先和不配合的团队成员单独沟通,拉近大家的距离,人都是有感情。当然这一步可能不止一次的沟通,或许是多次。通过这一步,一般项目经理也大概能够评估出,团队成员不配合的问题是否可以解决(有些情况下就是解决不了,必须走人)。

  步骤2:经过上一轮的沟通后,项目经理已经知道问题是否可以解决,假如能解决,不管是吃喝玩乐,还是画饼谈人生,肯定有一招适合用,这里用到的项目经理权利类型的“Reward奖励”、“Expert专家”、“Reference参考/威望/潜示”。假如评估结果是无法通过常规方法解决的,请看第3步。

  步骤3:项目经理这一步判断环境因素和组织架构,例如该项目在公司的地位,以及组织架构是弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。假如是强矩阵、平衡矩阵进入步骤4。假如是弱矩阵进入步骤5。

  步骤4:既然是强矩阵,找领导协调或借助其他资源力量,这又是多轮次的沟通。假如还是搞不定,这个时候要考虑不配合的团队成员是否可替换,如果可替换则与领导商量,使用项目经理权利类型“Coercive/Penalty强制/惩罚”来解决,即批评、扣薪、降职、开除。假如不可替换,步骤6。

  步骤5:脸皮要厚,找各种领导协调帮忙,项目经理此时很考验软技能了。假如项目经理这项软技能较弱,进入步骤6

  步骤6:1)和稀泥的做项目,就是不在乎项目成败,做一步是一步,项目出问题就互相甩锅呗(现实好多这样的项目)。2)假如项目经理是社会主义接班人,有理想有责任,那就利用这种机会锻炼自己,就像斗地主一般,手上就K大,没炸弹没顺子没飞机,反正都烂,好好把手上的这副“烂牌”尽力打就好了。当然还有另外一种方式,可能PMI这种情况下建议项目经理申请调离项目组或离职。

  上述只是结合做过的一些项目、看过别人做的一些项目以及书本上的知识建议的处理方式。(本人也不擅长在弱矩阵型处理此种情况)

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  全员精彩答案:

  一、团队成员不配合,先确认下任务是否明了,可以重复,让队员确认,如果实在是不配合,也可以先尝试了解原因,或者找对方领导沟通了解

  二、我以前是习惯以德服人的,但是如果需要管理的人太多了,就得根据该员工的重要性来区别对待了,无关紧要或者可替代的,该杀就杀!

  三、是空降还是老员工,这两者大家都有遇到过。空降痛苦在消息不对称,不了解、相关成员组织结构关系了。任务明确性

  四、1.重新梳理项目目标是否一致2.梳理该成员在项目中的价值3.如是关键人物,激励之,不是,培养之,不然换之4.充分审视项目经理的权力,利用领导威信

  五、我个人的经验,多充分相信技术人员,让其出方案,如果可以采纳之并多鼓励发散思维,只有在关键时刻他没方案了,pm再点拨下

  六、都说pm需要懂技术,其实不需要太懂,但你要懂业务,对需求理解的很透彻,只有管住前端才能管住后端,服务好一个大领导比服务好一堆员工要更重要

  七、画组织图,告诉他组织上还有哪个位置属于他,项目干好了就可以挂上去,干不好原地不动

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  八、一是带来技术上的提升,二是职业的提升,三是理解尊重,这样就比较有动力,但是主要是针对新人

  九、团队成员不配合工作,肯定是哪里出了问题,我觉得有以下几种可能:

  1、首先,PM应该在自己身上找问题,是否自己的技能不够?领导力不足?很多时候团队成员觉得你的能力不强,因而看低你,不配合你的工作,即不受PM领导。如果是有能力的PM,这时应该拿出自己的杀手锏啦。

  十、把大家叫一起制定规则,按照规则进行奖,不作为惩,慢慢就会扭转,但也要看这个项目经理有多少话语权

  十一、职能型的没地位PM你就把所有工作进度做好表格,出现问题提前预警,以及上报好工作就好了

  十二、遇到不配合拖延的人而且平时还能玩到一起的,我就各种催、暗示,实在不行的话就是放弃这个人,转去培养其他的人

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  十三、说句实在的:套路大家都清楚、群里探讨都说到了;重点是怎么使用合适、不同场景使用不同的方式、达到预期效果

  十四、我觉得除了吃饭团建套近乎之外,项目经理的个人的人格魅力占主导,对人对事公正严明,制定规则并遵守规则,对不懂的事,特别是技术不能不懂装懂,多沟通交流,深入群众,多些人文关怀,做到赏罚分明,让每个人都能了解团队的目标并明晰自己的任务,对不干活混日子的绝不姑息,哪来哪去,我想只要是想做出一番事业的人,在这样的团队了也不会出什么幺蛾子吧

  十五、其实这个问题有点大,要么是团队已经成一个小团体还极度排外,这时最好撤退。要么自己能力不行引起公愤,也最好撤退。要么尝试逐步与大家打成一片,融入圈子,然后建立威信。真很少怎么努力,人家就是全体对着干的情况。很多人也就图个工作开心,下班走人。不融入,只能被孤立,很多事情不容易做好。

  十六、不管是什么管理制度,决定因素还是人,你是封闭盲目自大的态度还是开放包容分享的态度对团队文化的形成至关重要

  十七、有点难,如果新人在我组里都很少跟其他人沟通,很多事真做不好。即使他再努力也会做偏,因为没人发现和提醒。而且大家会觉得他自大,然后恶性循环。

  十八、看了大家讨论,突然觉得身倍棒,心理强硬,我认为团队人员不服项目经理,是因为一时项目经理权力不够,二是畏畏缩畏尾,不敢撵人,建立自己的权威。三人是,项目经理单枪匹马,空降兵,自己没有融入的项目,敌对势力很多,这才是最难办的。也许项目经理需要配个女助理,善解人意的助理,很多时候,可以化腐朽为神奇。

给大家附上讨论截图:

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